1. 如何理解領導者既要做正確的事也要正確的做事
領導(lead)，就是「做正確的事」，確定一個團隊努力的方向和價值的追求。而「管理」(manage,administer)是指「正確地做事」，它強調做事的規范和程序的合理性。
領導，包括分享觀點、達成共識，形成團隊的共同願景，也包括責任的分擔。在具有專制性格的人群中，是不易產生真正的領導者的。因為專制性格的人傾向於唯我獨尊、獨斷專行、黨同伐異，他們聽不見不同意見，所以也就無所謂「觀點的分享、意見的達成和責任的分擔」，甚至不可能有真正的團隊，大家在一起只是由於外力的作用，而沒有一種心靈的默契和共同的信念。他們可以培植幾個親信，豢養幾個耳目，但不會有真正的追隨者。
一個領導者就是願意並且能夠為自己的行為和他人的福祉承擔完全責任的人。作為領導者，只有被追隨者認同才具有「領導」的意義，「領導」作為一種精神的引領存在於團體尋求自身意義的奮斗中。有學者對優秀的領導者的特徵進行了概括：他樂於應對各種壓力，並在追求卓越中體味樂趣；他喜歡變化，把自己引發變化的能力視為成功的至關重要的因素；他善於和不同類型的人交往與溝通，巧妙地對待各種棘手的人物；他有構建「雙贏」局面的創造力，同時不放棄底線的堅韌性；在處境艱難和困境中仍然保持建設性和創造性的心態，當周圍的人都主張放棄的時候，他總是能夠走出一條脫困之路。
在我看來，優秀的領導者，富有遠見，志存高遠；他公正、廉潔，真正的「君子不黨」；他真誠地欣賞他的同事，從不吝嗇對別人的鼓勵與贊美，樂於為別人的成功喝彩；他從不矯情自飾、裝腔作勢、專權恣肆；他謙和平易，作風民主，富有親和力……
前些年我們提出過「向管理要效益」的口號，好的管理就是把事情做到位，減少內耗和運行成本，因而好的管理會增加效益。管理的質量取決於管理者的態度，特別是做事的條理性、人際溝通和協調能力、責任感、規則意識和縝密的思維能力。
隨著我們社會文明程度的提高，人們越來越注重品位和品味，可有為才會有位，有為也才會有味。作為領導者的「有為」，就是高瞻遠矚，就是追求卓越，就是超越世俗和功利，讓精神的旗幟獵獵飄揚。
2. 如何理解「禮儀——做人的規范,做事的規矩」
中國是禮儀之邦，與人交往講求尊老愛幼，互尊互敬。中國的中庸之道我認為就是這個禮儀的良好體現
3. 如何理解 做正確的事和正確的做事
理大師彼得·德魯克曾在《有效的主管》一書中簡明扼要地指出：「效率是『以正確的方式做事』，而效能則是「做正確的事」。效率和效能不應偏廢，但這並不意味著效率和效能具有同樣的重要性。我們當然希望同時提高效率和效能，但在效率與效能無法兼得時，我們首先應著眼於效能，然後再設法提高效率。」
多麼經典的論述！請注意，在這段論述中，彼得·德魯克提出了兩組並列的概念：效率 和效能，正確做事和做正確的事。在現實生活中，無論是企業的商業行為，還是個人的工作方法，人們關注的重點往往都在於前者：效率和正確做事。但實際上，第一重要的卻是效能而非效率，是做正確的事而非正確做事。正如彼得·德魯克所說：「對企業而言，不可缺少的是效能，而非效率。」
「正確地做事」強調的是效率，其結果是讓我們更快地朝目標邁進；「做正確的事」強調的則是效能，其結果是確保我們的工作是在堅實地朝著自己的目標邁進。換句話說，效率重視的是做一件工作的最好方法，效能則重視時間的最佳利用——這包括做或是不做某一項工作。麥肯錫卓越工作方法的最大秘訣就是，每一個麥肯錫人在開始工作前必須先確保自己是在「做正確的事」。
「正確地做事」與「做正確的事」有著本質的區別。「正確地做事」是以「做正確的事」為前提的，如果沒有這樣的前提，「正確地做事」將變得毫無意義。首先要做正確的事，然後才存在正確地做事。試想，在一個工業企業里，員工在生產線上，按照要求生產產品，其質量、操作行為都達到了標准，他是在正確地做事。但是如果這個產品根本就沒有買主，沒有用戶，這就不是在做正確的事。這時無論他做事的方式方法多麼正確，其結果都是徒勞無益的。
正確做事，更要做正確的事，這不僅僅是一個重要的工作方法，更是一種很重要的管理思想。任何時候，對於任何人或者組織而言，「做正確的事」都要遠比「正確地做事」重要。對企業的生存和發展而言，「做正確的事」是由企業戰略來解決的，「正確地做事」則是執行問題。如果做的是正確的事，即使執行中有一些偏差，其結果可能不會致命；但如果做的是錯誤的事情，即使執行得完美無缺，其結果對於企業來說也肯定是災難。
對企業而言，倡導「正確做事」的工作方法和培養「正確做事」的人與倡導「做正確的事」的工作方法和培養「做正確的事」的人，其產生的效果是截然不同的。前者是保守的、被動接受的，而後者是進取創新的、主動的。
麥肯錫資深咨詢顧問奧姆威爾·格林紹曾指出：「我們不一定知道正確的道路是什麼，但卻不要在錯誤的道路上走得太遠。」這是一條對所有人都具有重要意義的告誡，他告訴我們一個十分重要的工作方法，如果我們一時還弄不清楚「正確的道路」（正確的事）在哪裡，最起碼，那就先停下自己手頭的工作吧！
首先，找出「正確的事」工作的過程就是解決一個個問題的過程。有時候，一個問題會擺到你的辦公桌上讓你去解決。問題本身已經相當清楚，解決問題的辦法也很清楚。但是，不管你要沖向哪個方向，想先從那個地方下手，正確的工作方法只能是：在此之前，請你確保自己正在解決的是正確的問題——很有可能，它並不是先前交給你的那個問題。
一位具有理工科背景的麥肯錫校友告訴我，讓工作高效卓越的方法是有機而復雜的，就跟醫學問題一樣。病人到醫生的辦公室說，自己有一點發燒。他會告訴醫生自己的症狀：嗓子痛、頭疼、鼻子堵塞。醫生不會馬上就相信病人的結論。他會翻開病歷，問一些探究性的問題，然後再做出自己的診斷。病人也許是發燒，也許是感冒了，還可能得了什麼更嚴重的病，但醫生不會依靠病人自己對自己的判斷進行診斷。
在麥肯錫，我們發現，客戶對自己的診斷往往並不比醫生的病人更強，有時候他們帶給我們的問題表達得極不清楚。我在公司進行第一項研究的時候，我們的團隊接受的任務是幫助紐約一家投資銀行「提高贏利能力」，這就像是一個病人告訴醫生「我覺得不舒服」一樣。另一個案例是，麥肯錫的一個團隊前去為一家製造業公司的分支機構評估擴張機會。經過幾個星期的資料收集和分析之後，這個團隊意識到，這個分支機構需要的不是擴張，而是關閉或賣掉。
搞清楚交給你的問題是不是真正的問題，惟一的辦法就是更深入地挖掘和收集事實，問問題，到處逛。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向到底對不對。
當黑白電視機處於成熟期，而彩色電視機正方興未艾時，若仍選定黑白電視機為目標產品，則不論其生產效率有多高，這種產品肯定要滯銷。雖然提高生產效率是在正確做事，但因為做了不正確的事，導致損失巨大。
當你確信自己是在為一個錯誤的問題傷腦筋時，你會做些什麼？當醫生認為病人的輕微症狀掩蓋了某些更為嚴重的問題時，他會告訴自己的病人：「瓊斯先生，我可以治療你的頭疼，不過我認為這是某種更為嚴重的病情的症狀，我會做進一步的檢查。」按照同樣的方法，你應該去找你的客戶或者是你的老闆——只要是最開始要求你進行投入的人就行——告訴他：「你讓我去了解X問題，但真正對我們的業績有影響的是來自於對Y問題的解決。只要你真想的話，我現在就可以解決X問題，不過我認為把精力放在Y上面更符合我們的利益。」
如果你有支持自己的資料，客戶既可以接受你的建議，也可以讓你繼續處理原來的問題，但是你已經盡到了根據客戶的最佳利益行事的責任。
這就是麥肯錫的工作原則，正確做事，更要做正確的事。而首先找出「正確的問題」，則是做正確的事的第一步。
開始時就懷有最終目標每一件事和每一項工作都會有其特定的最好結果，這個最好結果就是我們做一件事和一項工作所期望達到的最終目標。在開始做事之前，只要明確地記住了最終目標，就能肯定，不管哪一天干哪一件事都不會違背你為之確定的最重要的標准，你做的每一件事都會為這個最終目標作出有意義的貢獻。
如果沒有目標，就不可能有切實的行動，更不可能獲得實際的結果。高效能人士最明顯的特徵就是，他們往往在做事之前，就清楚地知道自己要達到一個什麼樣的目的，清楚為了達到這樣的目的，哪些事是必須的，哪些事往往看起來必不可少，其實是無足輕重的。他們總是在一開始時就懷有最終目標，因而總是能事半功倍，能卓越而高效。
一開始時心中就懷有最終目標，意味著從一開始時你就知道自己的目的地在哪裡，從一開始時你就知道自己現在在哪裡。朝著自己的目標前進，至少可以肯定，你邁出的每一步都是方向正確的。那種看似忙忙碌碌、最後卻發現自己是背道而馳的情況是非常令人沮喪的。這是許多效率低下、不懂得卓越工作方法的人最容易出現的錯誤，他們往往半途而廢，把大量的時間和精力浪費在了無用的事情上。
每天都有無數的事情等待著我們去處理，而且有許多事情看起來還顯得非常緊急，比如響個不停的電話，下一個小時的某個會議，給某個客戶的回信等等。陷入事務性的圈子，把我們變得忙忙碌碌的情景看來是必須而且是可以理解的。但是實際情況並非如此。在麥肯錫工作所獲得的經驗告訴我，每個人在一天所做的事情中，至少有80%是並不重要的。換句話說，可能我們每天80%的時間和精力是在正確做事，卻不是在做正確的事。這是一種很危險的工作方法。
一開始時心中就懷有最終目標能幫助我們很快地確定事情的重要性，它是讓我們永遠走在做正確的事的大道上的重要保障。這個「最終目標」會時刻提醒我們，這件事雖然緊急，卻並不重要，那件事雖然看起來還可以拖延，但它卻有助於我們向目標更快地邁進。
有一個被廣泛傳播的事例。我們走進一片叢林，開始清除矮灌木。當我們費盡千辛萬苦，好不容易清除完這一片灌木林，直起腰來，准備享受一下完成了一項艱苦工作後的樂趣時，卻猛然發現，不是這塊叢林，旁邊還有一片叢林，那才是需要我們去清除的叢林！有多少人在工作中，就如同這些砍伐矮灌木的工人，常常只是埋頭砍伐矮灌木，甚至沒有意識到要砍的並非是那片叢林。
一開始時心中就懷有最終目標會讓我們逐漸形成一種良好的工作方法，養成一種理性的判斷規則和工作習慣。如果我們一開始時心中就懷有最終目標，就會呈現出與眾不同的眼界。事實上，這種不是著眼於某一個具體事情上的思維習慣和工作方法讓我受益匪淺，在麥肯錫後來的工作歲月中，這種工作方法無數次地給我帶來了意想不到的喜悅和收獲。
編排行事優先次序，一個人在工作中常常難以避免被各種瑣事、雜事所糾纏。有不少人由於沒有掌握高效能的工作方法，而被這些事弄得筋疲力盡，心煩意亂，總是不能靜下心來去做最該做的事，或者是被那些看似急迫的事所蒙蔽，根本就不知道哪些是最應該做的事，結果白白浪費了大好時光，致使工作效率不高，效能不顯著。
大量研究表明，在工作中，人們總是依據下列各種准則決定事情的優先次序：
（1）先做喜歡做的事，然後再做不喜歡做的事。
（2）先做熟悉的事，然後再做不熟悉的事。
（3）先做容易做的事，然後再做難做的事。
（4）先做只需花費少量時間即可做好的事，然後再做需要花費大量時間才能做好的事。
（5）先處理資料齊全的事，再處理資料不齊全的事。
（6）先做已排定時間的事，再做未經排定時間的事。
（7）先做經過籌劃的事，然後再做未經籌劃的事。
（8）先做別人的事，然後再做自己的事。
（9）先做緊迫的事，然後再做不緊迫的事。
（10）先做有趣的事，然後再做枯燥的事。
（11）先做易於完成的事或易於告一段落的事，然後再做難以完成的整件事或難以告一段落的事。
（12）先做自己所尊敬的人或與自己有密切的利害關系的人所拜託的事，然後再做自己所不尊敬的人或與自己沒有密切的利害關系的人所拜託的事。
（13）先做已發生的事，然後做未發生的事。
很顯然，上述各種准則，都不符合高效工作方法的要求。
工作是以目標的實現為導向的，在一系列以實現目標為依據的待辦事項之中，到底哪些事項應先著手處理？哪些事項應延後處理，甚至不予處理？
對於這個問題，麥肯錫公司給出的答案是：應按事情的「重要程度」編排行事的優先次序。所謂「重要程度」，即指對實現目標的貢獻大小。對實現目標越有貢獻的事越是重要，它們越應獲得優先處理；對實現目標越無意義的事情，愈不重要，它們愈應延後處理。簡單地說，就是根據「我現在做的，是否使我更接近目標」這一原則來判斷事情的輕重緩急。
在麥肯錫，每個人都養成了「依據事物的重要程度來行事」的思維習慣和工作方法。在開始每一項工作之前，我們總是習慣於先弄清楚哪些是重要的事，哪些是次要的事，哪些是無足輕重的，而不管它們緊急與否。每一項工作都如此，每一天的工作都如此，甚至一年或更長時間的工作計劃也是如此。
在上述的十三種決定優先次序的准則中，對我們最具支配力的恐怕是第九種——「先做緊迫的事，再做不緊迫的事」，大凡低效能的員工，他們每天80%的時間和精力都花在了「緊迫的事」上。也就是說，人們慣常地習慣是按照事情的「緩急程度」決定行事的優先次序，而不是首先衡量事情的「重要程度」。按照這種思維，他們經常把每日待處理的事區分為如下的三個層次：
（1）今天「必須」做的事（即最為緊迫的事）。
（2）今天「應該」做的事（即有點緊迫的事）。
（3）今天「可以」做的事（即不緊迫的事）。
但遺憾的是，在多數情況下，愈是重要的事偏偏愈不緊迫。比如向上級提出改進營運方式的建議、長遠目標的規劃，甚至個人的身體檢查等，往往因其不緊迫而被那些「必須」做的事（諸如不停的電話、需要馬上完成的報表）無限期地延遲了。所以，在麥肯錫公司，我們告訴新來的員工的第一個法寶就是：做要事，而不是做急事。這也是麥肯錫卓越工作方法的精髓之一。
精心確定主次做要事而不是做急事的觀念如此重要，但常常為我們所遺忘。必須讓這個重要的觀念成為我們的工作習慣，在每開始一項工作時，都必須首先讓自己明白什麼是最重要的事，什麼是我們最應該花最大精力去重點做的事。
精心確定事情的主次有助於我們養成這樣的習慣。在確定每一年或每一天該做什麼之前，你必須對自己應該如何利用時間有更全面的看法。要做到這一點，你要問自己四個問題：
1�我從哪裡來，要到哪裡去？
我們每一個人都肩負著一個沉重的責任，雖然現在我每天在做著一些平凡的事，但再過10年或20年，我們中的有些，可能會成為公司的領導。大企業家、大科學家。所以，我們要解決的第一個問題就是，我們要明白自己將來要干什麼？只有這樣，我們才能朝著這個目標不斷努力，把一切和自己無關的事情統統拋棄。
2�我需要做什麼？
要分清緩急，還應弄清自己需要做什麼。總會有些任務是你非做不可的。重要的事你必須分清某個任務是否一定要做，或是否一定要由你去做。這兩種情況是不同的。非做不可，但並非一定要你親自做的事情，你可以委派別人去做，自己只負責監督其完成。
3�什麼能給我最高回報？
人們應該把時間和精力集中在能給自己最高回報的事情上，即會比別人幹得出色的事情上。在這方面，讓我們用帕累托定律來引導自己：人們應該用80%的時間做能帶來最高回報的事情，而用20%的時間做其他事情，這樣使用時間是最具有戰略眼光的。
4�什麼能給我最大的滿足感？
有些人認為能帶來最高回報的事情就一定能給自己最大的滿足感。但並非任何一種事情都是這樣。無論你地位如何，你總需要把部分時間用於做能夠帶給你滿足感和快樂的事情上。這樣你會始終保持生活熱情，因為你的生活是有趣的。
明白了上述四個問題，並以此來判斷我們即將面對的紛至沓來的事情，就不至於讓我們陷入到事務性的泥潭中，我們可以很快地確定出事情的主次，以最有效率的工作方法去獲得最大效能的收獲。
事情的四個層次我們每個人每天面對的事情，按照輕重緩急的程度，可以分為以下四個層次，即重要且緊迫的事；重要但不緊迫的事；緊迫但不重要的事；不緊迫也不重要的事。
1�重要而且緊迫的事情
這類事情是你最重要的事情，而且是當務之急，有的是實現你的事業和目標的關鍵環節，有的則和你的生活息息相關，它們比其他任何一件事情都值得優先去做。只有它們都得到合理高效地解決，你才有可能順利地進行別的工作。
2�重要但不緊迫的事情
這種事情要求我們具有更多的主動性、積極性和自覺性。從一個人對這種事情處理的好壞，可以看出這個人對事業目標和進程的判斷能力。因為我們生活中大多數真正重要的事情都不一定是緊急的。比如讀幾本有用的書、休閑娛樂、培養感情、節制飲食、鍛煉身體。這些事情重要嗎？當然，它們會影響我們的健康、事業還有家庭關系。但是它們急迫嗎？不。所以很多時候這些事情我們都可以拖延下去，並且似乎可以一直拖延下去，直到我們後悔當初為什麼沒有重視，沒有早點來著手重視解決它們。
3�緊迫但不重要的事情
有這樣的事情嗎？當然，而且隨時隨地會出現。本來你已經洗漱停當准備休息，好養足精神明天去圖書館看書時，忽然電話響起，你的朋友邀請你現在去泡吧聊天。你就是沒有足夠的勇氣回絕他們，你不想讓你的朋友們失望。然後，你去了，次日清晨回家後，你頭暈腦漲，一個白天都昏昏沉沉的。你被別人的事情牽著走了，而你認為重要的事情卻沒有做，這或許會造成你很長時間都比較被動。
4�既不緊迫又不重要的事情
很多這樣的事情會在我們的生活中出現，它們或許有一點價值，但如果我們毫無節制地沉溺於此，我們就是在浪費大量寶貴的時間。比如，我們吃完飯就坐下看電視，卻常常不知道想看什麼和後面要播什麼。只是被動地接受電視發出的信息。往往在看完電視後覺得不如去讀幾本書，甚至不如去跑跑健身車，那麼剛才我們所做的就是浪費時間。其實你要注意的話，很多時候我們花在電視上的時間都是被浪費掉了。
上述情形可以用一個坐標表現得很清楚。
你的時間都花費在哪個象限了呢？是A嗎？要是那樣，可以想像你每天的忙亂程度，這么做會耗費你巨大的精力，而一個又一個問題會像大浪一樣向你沖來。要是經常這樣，你早晚有一天會被擊倒、壓垮、焦頭爛額、狼狽不堪。
要是C的話，你的工作效率就可想而知了。不要以為這些是緊急的事就認為它們也很重要，實際情況是，這些事情的緊迫性常常是由別人的輕重緩急來決定的，你始終在被別人牽著鼻子走路。
要是D呢？很遺憾，如果長此以往，你將一事無成。你既沒有工作效率，也沒有絲毫的工作效能可言。它除了浪費了你很多時間以外，還證明你是一個控制不住自己情緒的人。
只有在象限B，它才是卓有成效的個人管理的核心。盡管這些事不緊急，但它卻決定了我們的生活質量、受教育程度、品味培養、工作業績等等。只有養成「做要事不做急事」的良好個人習慣，你工作起來才會駕輕就熟。你會提前做工作計劃，按時復習功課，經常鍛煉身體，保持良好狀態，並且避免了臨陣磨槍的緊張和尷尬。這也就是我們所提倡的。
著名管理大師彼得·德魯克通過大量研究發現，那些在工作中忙碌卻效率低下的人士（很不幸，這樣的比比皆是），他們把自己90%的時間花在了象限A，以應付那些看來永無窮盡的緊急事，又幾乎把剩下的10%的時間用在了象限D。他們的行為與那些高效能人士恰恰相反，這樣的人基本上過著一種不負責任的生活。
把重要事情擺在第一位
工作是要有章法的，不能眉毛鬍子一把抓，要分輕重緩急！這樣才能一步一步地把事情做得有節奏、有條理，達到良好結果。在緊急但不重要的事情和重要但不緊急的事情之間，你首先去辦哪一個？面對這個問題你或許會很為難。
在現實生活中，許多人都是這樣，這正如法國哲學家布萊斯·巴斯卡所說：「把什麼放在第一位，是人們最難懂得的。」許多人都不幸被這句話言中，他們完全不知道把人生的任務和責任按重要性排列。他們以為工作本身就是成績，但這其實是大謬不然。
在確定了應該做哪幾件事情之後，你必須按他們的輕重緩急開始行動。大部分人是根據事情的緊迫感而不是事情的優先程度來安排先後順序的。這些人的做法是被動的而不是主動的。懂得生活的人不能這樣，而是按優先順序開展工作
4. 法規中的「可以」，「應該」，『必須』如何理解
法律法規中的「應該」，「必須」是無條件的，而「可以」不是無條件的。
比如刑法中規定：已滿十四周歲不滿十八周歲的人犯罪，應當從輕或者減輕處罰。應當從輕或減輕就是一定要從輕或減輕處罰的，而如果把「應當」換成「可以 」，那就不是一定要從輕或減輕的意思了，而是既可以從輕或減輕處罰，也可以不從輕或減輕處罰，有操作空間了。
5. 怎麼理解讓標准成為習慣,讓習慣符合標准,一次把事情做好這句話
認真學習標准，在自己的平常行為中以標准規范自己，然後習慣性的適應標准！
6. 做事要有規律 怎麼理解 詳細
這里講的規律是指做事要有前後秩序，先做什麼，後做什麼，先後秩序不能亂，這樣做事才有條理性，做事的效率、成功率高。例如一個班進行大掃除：要考慮這樣幾個問題，1.劃分區域；2.分配人員；3.准備工具；4.督促檢查。應該按照這個秩序考慮安排工作。如果秩序亂套，不清楚掃除內容，首先准備工具，工具准備的不會齊全，教室掃除不需要鐵鏟，清理水溝則需要，就會影響做事的效率。人員劃分也是一樣，知道掃除區域才好安排人員，否則就會亂哄哄的，有的地方可能沒有人去打掃。做其他事情也是一樣。怎樣才能做事有規律呢？要多觀察、多思考、多實踐、多總結，不斷積累經驗就會做事有規律。
7. 如何理解法律中規定的「應當」與「可以」
按照訂立方式的不同，合同可以分為口頭合同、書面合同以及採用其他方式訂立的合同。口頭合同是指依當事人的意思表示以口頭形式訂立的合同；書面合同是指依當事人的意思表示採用書面形式訂立的合同。《合同法》第二百七十條規定：「建築工程合同應當採用書面形式。」這樣方式的法律規定還有很多，那麼這里的「應當」究竟是什麼意思？對合同的效力有沒有影響？和「必須」有哪些具體的區別？ 要分析上面的問題，必須先明確合同生效的條件。所謂合同生效，是指合同產生法律約束力。生效的合同，對合同雙方當事人具有約束力，當事人即享受權利，又承擔義務。依據我國法律的規定，依法成立的合同，自成立時生效；法律、行政法規規定應當辦理批准、登記等手續生效的，自批准、登記時生效。即法律沒有規定應當辦理批准、登記手續才生效的合同，當事人也沒有約定生效條件的合同，該合同自成立時生效。也即採用書面形式不是合同生效的必備要件。 依據契約自由的原則，並且為了保護市場流動的有效性，對於當事人達成的口頭合同，只要其不違背法律的強制性規定，一方履行了合同的主要義務，另一方予以接受，依據《合同法》第三十六條和三十七條的規定，應該確認合同的效力。即合同雙方的簽字蓋章只是形式問題，法律追求的是當事人的真實的意思表示，即口頭合同並不因為其形式上的口頭性而必然無效。 ———淺析未採用書面形式訂立的建築工程施工合同的效力問題 由此我們可以進一步分析法律規定中的「應當」的含義：這里的「應當」應表述為「這樣做是合理的、可取的、應該提倡的」，具有引導、勸導的價值取向。但它並不強制排除行為人採取「應當的」內容以外的其他選擇的合法性，不具有完全的強制力。而「必須」則不同，其含義應表述為「只能作此選擇，否則即違規」。它排除了當事人作其他選擇的合法性，具有強制性的價值取向。 由以上分析，我們可以得出一個結論，《合同法》第二百七十條的規定在性質上不是效力性規范，而是倡導性的規范，該條規定的建築工程施工合同應當採用書面形式只具有證據法上的意義。 形式不是主要的，更重要的是在當事人之間是否真正存在一個合同。如果合同已經得到履行，即使沒有書面合同的訂立，而該合同又沒有違反效力性的強制性規定，那麼合同對雙方當事人就具有約束力。要求當事人簽訂合同時採取書面形式，在立法上很大程度是某些民商事活動管理的需要，實踐中，則是為了避免因證據缺乏而使某一方當事人的權利得不到保護。所以，即便如建築工程施工合同一類，其效力的認定也不僅僅依其是否形成了書面形式。
8. 如何理解有章可循，照章辦事，有據可查
有章可循：字面意思是有規章可以遵循，也就是說做事首先要有章法，白紙黑字，如果連規則都沒有，工作就無法開展，是非也就無從判斷。
照章辦事：字面意思是按照規章來開展工作，有了制度，還要遵守才行，如果工作人員視規則為無物，那麼章法也就失去了存在的意義。
有據可查：字面意思是有依據可以查到，指的是辦事工作過程中，要注意保留依據，比如各種罰單、憑證、帳表，這就是依據。
有章可循，照章辦事，有據可查三者是緊密聯系的。首先要有章可循，接著要找章辦事，最後要有據可查，這簡單的九個字給行政辦公人員指明了方向。即是一種指導，也是一種警示，只有這樣，事情才能辦好。
有章可循，照章辦事，有據可查的區別主要有：
1、主體不同：照章辦事指的是執法人員，有章可循指的是立法人員，或者制定規則的人員，有據可查指的是執法人員和執法對象。
2、適用階段不同：有章可循在先，其次才可以照章辦事，事後要有據可查，目的是出現問題進行追責。
(8)如何解讀規范中可以要做的事擴展閱讀：
1、企業管理中的有章可循，不僅僅是建章立制。最重要的制度有兩個方面：
一是有不能觸碰公司底線，底線尤如電網，碰上必被灼；
二是有正激勵措施，凡是公司提倡的行為，該表揚表揚，該大張其鼓時就要大張其鼓。
2、企業管理中的有據可查，重視什麼就要檢查什麼。這么做的好處有兩個：
一是說明公司做事是有章法的，隨著章法越來越規范甚至自動化輸出，你公司的核心競爭力也在增強；
二是公司無論是提供產品還是服務，客戶滿意度是唯一最終的指標，有據可查可以幫你分析問題，追溯原因，以做到持續改進。
9. 職業生涯規劃中必須要做的事情是什麼
1．學習職場數學，樹立正確的長期思維方式。有一些簡單但意義深遠的問題，能幫助你認識職業規劃的整體圖景。
2．盤點職場清單，梳理你最有用處的技能、經驗和關系。作為這份清單的一部分，你需要評估目前所處的職業生涯階段，並描繪出職業生態系統。職業生態系統由對你獲得的職業生涯成功至關重要的因素構成，包括你的聯系人、專家團、同事和支持者。樹立職業生涯目標，並根據以下4大黃金問題來得出年度職業價值評估報告：在接下來的一年裡，你最大的追求是學習新東西、獲得影響力、體驗樂趣，還是收獲獎勵？
3．進行「100小時測試」並完成一份「個人時間檔案」，從而了解你目前的時間投資狀況。你是否將足夠多的時間投入到讓你變得最成功和快樂的事情上了呢？
4．在嘗試建立新的職場路徑或者在多個選項中抉擇時，運用「職場路徑向導」。
5．時刻更新你的職業生涯。探討5個令人警惕的長期問題，你可以定期使用它們來挑戰自己。
10. 如何理解標准中的「應......」、「須...」、「需...」的意義
表示很嚴格，非這樣做不可的： 正面詞採用"必須"，反面詞採用"嚴禁"。
2) 表示嚴格，在正常情況下均應這樣做的： 正面詞採用"應"，反面詞採用"不應"或"不得"。
3) 表示允許稍有選擇，在條件許可時首先應這樣做的： 正面詞採用"宜"，反面詞採用"不宜"。表示允許有選擇，在一定條件下可以這樣做的，採用"可"。
2 條文中指明應按其他有關標準的規定執行時，寫法為"應符合......規定"或"應符合......要求"。